在不牺牲客户满意度的情况下减少库存

改变瓶颈,其余的将接follow而至

导致库存过多和交付绩效不佳的最明显的问题之一就是忽略了生产瓶颈。生产瓶颈是车间中的任何工序,其中工序的预期输出超出其满足该产量的能力。

例如,如果一家商店的工序B每天能够生产25个零件,而我们计划35个零件,那么当天就不会生产10个零件。实际上,工序B的10个输入部分将作为在制品工作。

现在,我们已经创建了10个不必要的在制品库存单位。更糟糕的是,车间中的下一个工序(希望工序B产生35个零件)现在将短缺10个单位,并且在通常用于这10个短缺零件的时间内处于闲置状态。

除非MES调度员能够找到解决方法,否则我们可能会为缺少的10个零件闲置所有后续操作。我们的生产效率低下,库存高。而且,猜猜您预定的交付给客户的时间也会怎样?错过了交货,客户质疑他为什么与您开展业务。

响亮而清晰的信息是不要过度安排您的操作能力。有了良好的MRP计划和响应迅速的MES计划,您可以正确地计划您的操作。至少,您可以确定瓶颈所在,并采取纠正措施,例如安排替代流程或决定加班。

这种超期计划问题的另一种形式是最大客户或您的总裁提出的“特殊要求”,以迎合客户的特殊需求。您的ERP制造系统可以快速告诉您这是否会造成瓶颈,并帮助您避免增加库存,降低生产效率,浪费现金并让其他客户失望。并且,您可以快速估算“特殊订单”的成本,以说明该订单的真实成本。

在此之前没有零件或操作

ERP制造系统的优势和原始目的之一是计划和执行生产,以最大程度地减少库存。ERP通过计算执行活动的准确时间来做到这一点,从而将过程延迟到最后的最佳时间。这样可以节省库存投资,并且仍然满足客户交货计划。

举一个简单的原材料示例,假设客户订购了从现在起六周内可交付的产品。车间的生产时间由系统计算,为两个星期。严格的ERP实践将使原材料从现在起的四个星期内及时交付,以满足生产需求。现在,许多制造商使用两种替代的昂贵方法。首先,制造商在客户下订单时就订购原材料。显然,他们将拥有ERP系统不会拥有的三周库存。

在另一种简单的方法中,制造商将客户产品保留在库存中,并在库存下降到再订购点级别时对它们进行订购。每当库存下降到订购数量以下时(通常是可以满足三个星期的提前期的需求),就可以订购零件。在此示例中,每次将现有数量减少到6时都将订购零件,以满足客户的订购数量6。如果客户通常每月订购一次,则每次订购时将订购6个零件。收到。因此,库存在前三周将有6个库存,然后在接下来的三周有12个库存。这将导致整个六个星期内有六个库存过多。本质上,这将导致库存翻两番。

在制品和产成品存货中可以达到相同的效果。您会看到库存翻倍或翻倍会导致现金流量出现严重差异。现在,当客户使用ECO更换产品或遇到其产品需求快速下降时,添加过时的库存成本,您将看到这种成本会变得多么昂贵。这里有一些数字来说明使用以上三种方法中的每一种的结果。

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