改善业务基础的3个步骤

如果您是人和商人,那么壁橱中的某些骨架属于您为之奋斗的计划和项目的骨骼,但却死于流血和神秘的死亡。在我看来,您正在阅读的内容一半,区域划分了一半,然后又回到了自己,同事或团队在一项坚如磐石的项目中完成的一项真正出色的工作,但从未成功。

我在这里的目的是要与IT领导者,IT经理和其他寻求有效地倡导以某种形式比自己更高的领导力(www.xberp.cn)的个人接触。我假设两件事。首先,您要完全了解项目或主题的技术(即实践,程序)工作。其次,您可以在演示文稿中进行有效的交流。

本文不是介绍业务建议的关键要素的幻灯片。相反,我要求您与我一起思考影响推销成功的关键环境问题,同时为行动和改进提供客观的思路。

简而言之,我正在基于以下四个关键点进行工作:

1.音调不过是更大对话中的中点
2.假设观众的观点至关重要
3.专注于更大范围的对话将有助于使您的观点与听众保持一致,并调整您的方法,从而大大提高成功的几率
4.大多数演示者不掌握这一点

从风险投资界吸取教训。参加足够多的事件,您会一次又一次听到同一家公司的存在,但是故事会随着时间的流逝而发生变化,即使该公司没有。为什么?

成功的企业家疯狂地寻求反馈,指导和更多机会,努力每次都更多地跳出头脑,进入投资者的头脑。诚然,初创公司通常没有公司内的投手:第二,第三,甚至第二十的投手机会,以及其他资金来源。但是还有两个教训:成功的人将他们的演讲视为谈话的一部分,并且他们改变了看法。

要了解这些观点是如何协同工作的,让我们更仔细地研究对话的三个阶段:准备,准备和跟进。

1.准备
您的目标:发现您的听众以及他们需要的信息,以推进您的计划。

了解你的听众。很好的建议,但这意味着什么?如果您是公司的技术总监,并且已经与CTO或CEO一起工作了几年,那么您知道他们吗?但是,了解您所处的受众的真正含义是什么?您是否确切知道他们需要什么有关您的项目的信息才能做出决定?更重要的是,您知道他们将如何处理这些信息吗?还是他们是最终的决策者?

例如,根据您组织的治理结构和项目的性质,上例中的CTO和CEO可能需要获得董事会批准。或从业务合作伙伴处购买。无论哪种情况,说服CTO和CEO的工作都变得不那么多了,更多的是为他们提供所需的信息以将您的项目出售给其他人。

这不仅影响您的演示,而且影响您与受众及其需求的关系。请注意它如何改变对话,更早触发对话并从根本上改变您的看法。

的确,这可能不是您组织中的确切情况,但基本前提适用。建立问题列表,然后问。

2.音高

你的目标:

建立对绝对必须解决/改变/停止(痛苦)的情况的认识
确定理想的目标
将计划定位为实现目标
在此处完成交易(可选)
在我非科学的民意测验中,它是关于各种商业领域中第一名的愚蠢行为的推论。它要么过多地关注技术细节,要么没有太多证据表明合理的运营计划会充分利用金钱。

这不是唯一的方法,但是一个很好的方法是使痛苦必须改变,即必须抓住形势,抓住问题,解决问题等。您的目标是将计划定位为有效地实现目标,并在不致于窒息的情况下进行技术细节。绝对有能力与前瞻性行动推出计划进行交流,该计划演示了您将如何实现目标并因此承担财务责任。不过,不要伪造任何东西。如果您不知道答案,请保证找出答案。

你应该完成交易吗?当然可以。但是请记住:这全都是您的受众的观点。如果他们没有决定“是或否”,那么您今天可能没有得到批准,那就可以了。这就是后续的目的。

3.后续行动

你的目标:

提供资料
处理异议
关闭交易

以惊人的速度跟进信息请求。这不仅仅提供完整的答案,还包括在整个过程中将请求者保持在循环中。即使您没有所有要求的信息,也要在演示文稿的24小时内进行联系。这为您提供了双重机会来展示顽强的后续行动,更重要的是,发现和管理新问题以及会议中未提出的问题。

这种一对一的互动也提供了宝贵的机会,可以找出您的盟友是谁。在这一点上,开始建议一个或两个经过深思熟虑的战略性“入门”步骤以使项目滚动(例如概念验证,市场测试等)。

总结
做好工作是人类的天性。但是,对于太多的演示者而言,这意味着对项目解决方案的内部工作,演示机制和自我评估的过多关注。没错:这些事情很重要,但还有更多。您不是宇宙的中心,演示文稿的成功远远超出了演示技能,甚至超出了计划的面值。

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