全部与变更管理和ERP经验教训有关

仅仅换出软件=变更管理失败

根据我们的经验,与技术相关的变更管理只有在了解该流程不仅仅是交换旧版软件或调整一些IT解决方案的情况下才能成功。为了进行持久的更改,重点必须放在人员和流程上。成功的源于结构化,目的明确的方法,该方法旨在帮助人员,团队和组织从当前状态过渡到期望的未来状态。

例如,一家价值1亿美元的全球医疗测试设备制造商正在寻求重启失败的ERP选择和实施项目。该公司为这个失败的项目苦苦挣扎超过八年,这是我们见过的最长的“失败”之一!

最初的软件选择是在未达成对未来状态的共识的情况下进行的,这是一个关键的失误。还缺少向ERP项目团队提供有关项目目标的一致指导–是仅复制现有流程还是将最佳实践推向改善的“未来状态”?

多种因素共同导致ERP项目的延缓并最终停止,包括缺乏协调的团队活动,这导致了孤立的决策。项目人员编制也是一个促成问题。核心项目团队没有适当的时间或资源分配来有效地进行ERP评估和选择项目。Ultra在技​​术项目中进行变更管理的理念反映了其丰富的经验。

第2课:不要遗漏项目章程

变更管理不仅仅是一个阶段。相反,必须将其编织到方法论的结构中,并在整个项目的每个阶段都构建到项目计划和团队文化中。在变革推动者,采用者,影响者和抵抗者从当前状态过渡到未来状态时,不断意识到这一点至关重要。

也就是说,最好,最有效的策略之一就是项目章程。这是ERP团队对核心目标,目的和意图的简洁陈述。章程是接下来所有内容的地图。

该章程概述了令人信服的变革商业案例,并回答了以下问题:“我们为什么要这样做?” Ultra在最近的博客中概述了项目章程的关键组成部分:难题的关键部分:ERP项目章程。

第3课:交流项目原因

一个新的ERP软件选择和实施项目通常涉及角色转移或工作重新分配。一些用户会发现,在新的ERP系统下,他们还有更多工作要做。其他人会发现自己的责任减少了。这两种情况都可能令人不安。

因此,当领导层错误地将项目重点仅放在技术上而没有考虑相互联系的部分(人员,流程和技术)时,就会出现关键的盲点。

为了克服这一盲点,必须通过持续的教育不断地传达项目的“为什么”。花些时间来确保员工可以在公司内部充当“变革推动者”,而不是抵抗变革的人们。

第四课:不要忽视预警信号

当涉及到变革管理和ERP的经验教训时,要实现真正的业务转型需要艰苦的工作,勤奋和毅力。变革不仅仅是改变。通过允许您自己和组织灵活应变,这是一种接受和适应不断变化的情况的新行为。有时企业会错过技术项目正在下沉的预警信号。

以这家市值1亿美元的全球医疗测试设备制造商为例,预警信号是缺乏未来的国家愿景。历时八年的失败项目中涉及的所有关键利益相关者从未就目标或期望的未来状态愿景达成一致,这些目标或愿景应已定义了未来的业务流程,未来的系统环境以及长期的转型计划。

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小虎的组织变更管理方法论着眼于人员,流程,结构和文化,再加上其在ERP项目成功方面久经考验的记录,将指导您的团队完成转型项目的每个步骤。

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