我们如何在ERP实施中营造变革文化

现代企业资源计划(ERP)解决方案的好处显而易见。正确实施实施-您将获得有关您的业务流程和资源的最新信息。

但是,实现出色的ERP实施绝非易事。正确处理它需要时间和辛勤工作。尽管实施ERP解决方案是一项技术项目,但它也是一个人力项目。

确实,关键的成功因素不是技术之一。它是人类之一。没有员工的陪伴,您根本无法拥有成功的ERP实施项目。

在六个月的时间里,IFS在整个企业中实施了我们自己的ERP解决方案-IFS Applications 10-之后,我认为我获得了一些有用的见解。

分享和贡献
重要的是,所有希望参与该项目的人员都有机会。在我们的案例中,我们将工作流中的主题专家召集在一起,专注于项目的特定部分,并将活动分解为精细的过程。这些分组跨越了通常的工作团队,是人们以实际可行的方式分享见解,协作,产生想法和做出贡献的好方法。

如果您不打算一直使用这种方法,那就没有意义了。我们听取了反馈和想法,并根据所听到的进行了更改。有时,这意味着重新考虑我们认为已经处理过的事情。但是最终产品更好。确实,停止-开始-继续方法确实使该项目受益。

我们聘请了一名变更管理专业人员,我认为这是一笔非常合理的投资。来自外部的人可以问一些组织内的人可能会想念的问题,他们崭新的观点以及他们的专业知识帮助我们很好地进行了交流。变更管理团队从他们自己的IFS for IFS实施经验中积累的资源和经验现在可以用于帮助客户实施。

好好领导
指导和赞助需要来自CEO和整个高层领导团队,而不仅仅是在第一天,而是在整个过程中,只要需要的时间就可以。首席执行官需要在组织中表现出自己的存在,确认正确完成项目的需求和重要性,表现出一项承诺,即技术将支撑业务流程,解释计划的重要性,并激励和奖励人们快速工作以快速交付价值。其他高级领导人也需要这样做。他们可能需要比他们想象的更多的可见性。当士气高涨时,诀窍是使它保持高调,而不是等待它下降然后再次支撑它。

但是领导力不只是来自高级团队。如果组织中的所有人对项目充满信心并参与其中,那么同行将领导同行。领导力可以来自部门负责人,业务经理一线,甚至可以是组织中由团队成员共同协作的任何地方。

在我的经验中举一个例子,我们有许多超级用户,他们早就熟练了。其中一些人提出自己的帮助,例如数据输入任务。他们学会了新技能,并且能够分享所学到的知识。我们的超级用户甚至在发布周期间穿着特殊的T恤,因此需要求助于某人的动手专业协助的员工可以轻松地识别出它们。

通过测试参与
即使在使用员工反馈来开发系统的地方,也仍然没有真正的方法知道它在野外出现之前将如何工作。因此,我们进行了试点测试。试点测试的一部分是消除系统中的小错误-无论开发团队和实施团队多么认真,始终需要进行调整。

但是,试点测试还涉及到在将新系统集成到他们的日常工作中后,看看最终用户如何使用它。在此阶段让真正的用户参与进来意味着他们继续参与该项目,并继续认为自己是该过程的一部分。在这个试验阶段,回过头来根据用户体验进行更改还为时不晚。项目时间表应确保在此阶段有时间进行更多的停止-开始-继续评估。简而言之,确定我们需要停止做的事情,我们要开始做的事情以及我们希望继续做的事情。

交流和参与
在项目持续期间,很难过分强调整个业务中高质量通信的重要性。每月发布一次通讯,告诉团队发生了什么事不会减少。这只是在告诉人们对其工作环境做了什么。

我们在不同的时间实施中使用了许多不同的沟通策略,以期保持沟通的乐趣和启发性。我们使用了来自工作场所,市政厅,PC上的锁屏,办公室位置的电视屏幕,托管常见问题解答和里程碑更新的Intranet上的项目负责人的视频。

如果组织变革是通过让人们参与而不是向人们展示而实现的,则它是最成功的。变革领导者在整个需求过程中必须非常谨慎,以确保变革管理尽可能主动,包容和开放。外部变更管理专业知识确实可以提供帮助,但最终,组织本身必须从头开始。

展望未来,变化意味着我们永远不会“完成”。这是一个常数。企业将永远发展。要确保ERP始终兑现其诺言,就意味着将敏捷技术与变化的思维相结合。

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