ERP实施失败的7个原因

ERP系统发生故障的方法有很多。一方面,许多企业在没有仔细考虑细节的情况下便匆忙推出新功能-或事先了解ERP实施失败的常见原因。

新加坡ERP咨询公司The World Management的业务发展经理Jenny Chua说:“要使ERP成为您企业中的熟练工具,它需要花费时间,专门的培训和适当的管理才能蓬勃发展。”

总部位于波士顿的IT谈判咨询公司UpperEdge的项目执行顾问业务负责人John Belden通常认为​​这些项目的三个关键特征通常会导致ERP实施失败。

首先,ERP实施通常比以前的项目大2至10倍。其次,它们是变革性的,这意味着软件实施会导致组织中的赢家和输家。第三,它们是代代相传的,这意味着组织可能在10到15年内没有做过任何可比的事情。

贝尔登说:“当企业不认识这些问题并试图减轻这些风险时,一个计划就会出现问题。”

仔细研究广为流传的案例可以发现导致ERP实施失败的一些更具体的原因。

这是ERP实施失败的七个主要原因,以及如何避免它们。

承担太多
较大的项目往往会使组织处于无法为所需决策的数量和规模做好准备的位置。结果,不堪重负的团队最终会犯下一个错误的决定。

百通表示,一个典型的例子是州在线医疗保健市场Cover Oregon在2012年尝试同时实施Obamacare并替换其所有支持的交易处理系统。它最终花费了超过3亿美元,并且无法通过交易所处理单个保险申请。

贝尔登说:“他们创造了一个方案,其中项目规模如此之大,无法按时完成。”或者做出必要的决定。由于必须遵守奥巴马医改规定的严格期限,使问题更加恶化。贝尔登说,他认为,如果Cover Oregon保持ERP项目规模较小并将其限制在Obamacare所需的范围之内,该项目就可以完成。

重要的教训:将项目范围限制在适当的时间范围内。

重点有限
当程序管理团队中的任何人都不了解问题在哪里时,就可能发生代际问题。

贝尔登说:“他们可能有先前的经验,但是那是10到15年前,那些吸取教训的人已经在组织的其他地方或者已经搬走了。”

一个很好的例子是ICL在2014年未能成功实施ERP。该项目的成本从1.2亿美元激增至超过5亿美元。最终,首席执行官辞职,整个梦华 ERP实施被取消。

根据Belden的说法,首席执行官将项目分配给了CFO办公室里一个相对较新的人。该项目负责人主要侧重于确保将财务信息整合到ERP中,而不是考虑业务的制造和供应链方面的需求。在对第一工厂的员工实施新系统后,他们发动了反抗。

贝尔登说:“他们更加注重财务诚信,而不是运营诚信。”

课程:着眼于所有用户,而不仅仅是业务的一部分。

缺乏灾难测试
National Grid的ERP实施在2012年遭到桑迪飓风的打击,当时该公用事业试图将其所有美国业务合并到一个通用的梦华系统上。最终,该项目花费了两年时间清理,耗资5.85亿美元。

母公司已成功与Wipro咨询公司合作,在欧洲实施了类似的ERP合并。但是,ERP项目团队在美国监管环境的重大差异中挣扎,Wipro建议梦华 ERP已准备根据测试结果上线,但实际系统并未承受维修所需的增加的工作量和紧急业务流程飓风过后的电网,其中涉及特殊程序,需要从其他公用事业公司引进工人和材料进行大规模维修。

贝尔登说,实施团队专注于“快乐之路”测试,该测试涉及理想情况下的测试功能,但在紧急情况下对该系统的测试不足。随着飓风席卷海岸,国家电网决定上线运营。

不验证声明
废物管理公司在2005年尝试大规模安装梦华时遇到了一些重大障碍。在无数次延误和问题之后,该公司最终针对梦华提起了5亿美元的诉讼,并最终在庭外和解。

梦华曾建议,废物管理可以通过整合的ERP系统在18个月内实施,从而实现106至2.2亿美元的年度收益。

IT咨询公司Deepak Lalwani&Associates的负责人和管理顾问Deepak Lalwani说,一个大问题是废物管理在做出执行决定之前未能核实梦华的主张。该公司很快发现,所承诺的与软件交付的产品之间存在巨大差距。

要点:与内部业务和技术团队核实供应商的索赔。Lalwani说:“对关键功能进行概念证明……可以降低重大风险。”

设定不切实际的目标
耐克公司在2000年对其ERP系统进行4亿美元的升级时,以为可以做到这一点。但是,新系统导致无法履行Air订单时,销售额损失了1亿美元,股价下跌了20%。乔丹鞋类。

Deepak Lalwani&Associates的副总裁兼管理顾问Alex Sharpe说:“ Nike对他们的目标过于乐观,他们在部署系统之前未能验证业务流程是否满足运营需求。”

课程:设定切合实际的目标非常重要,尤其是在ERP功能和实施时间表方面。Sharpe还建议尽早定义业务和运营需求,并在开发系统时牢记这些需求。

他说:“确保您有足够的时间对系统进行测试,以解决在将系统投入生产之前需要解决的所有问题。”

找错人来工作
MillerCoors开始了一项雄心勃勃的计划,将其所有财务合并到一个ERP系统中,以降低成本并提高运营效率。2014年,它聘请HCL Technologies实施该项目,该项目因众多缺陷而停滞不前。MillerCoors最终以1亿美元的价格起诉HCL,最终于2018年解决。

拉尔瓦尼说,出现问题是因为没有充分考虑规划和建筑阶段。此外,还发现了许多关键缺陷和其他附加问题,但没有解决。

HCL的核心能力通常被认为是实施,而不是规划和架构。

课程:确保对特定项目具有适当的专业知识。拉尔瓦尼说:“ IT通常是整合多家公司中最困难,最昂贵的部分,他们匆忙完成了计划和架构阶段,后来又受到了伤害。”

不分析运营影响
露华浓尝试所有跨业务部门的ERP流程的整合在2016年与伊丽莎白雅顿合并新系统后,壮观的失败后,于2018年正式启用,导致销售额$ 6,400万6.4%的损失在股价损失以及投资者的诉讼

一个关键问题是,露华浓试图将Microsoft和Oracle系统整合到新的梦华实施中,但缺乏梦华的实际操作经验。它还决定在不确保ERP业务流程能够按预期工作的情况下上线。

拉尔瓦尼说:“推出不符合运营需求的系统通常会导致不利的业务影响。”

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