成功实施ERP的主要变更管理技巧

“变更管理决定ERP实施成功”可能是企业技术领域中最被忽略的建议。这并没有使它变得不那么重要。

ERP具有显着的业务优势-但前提是它被广泛采用。这意味着CIO和其他领导者必须优先考虑人员。

全球咨询公司Protiviti的组织转型主管Kathie Topel表示:“尤其是在这个云时代,人事问题似乎是ERP实施成功的最重要因素之一,即使不是最重要的因素。

确实,人为因素可以决定ERP实施的成败之处,而后者往往是后者。

什么是变更管理?
变更管理专业人员协会将变更管理定义为“采用结构化方法将组织从当前状态过渡到未来状态以实现预期收益的实践”。

用简单的话说,变更管理就是领导,经理和其他人为准备和帮助员工以不同的方式做事(例如采用新的ERP系统)或使他们适应组织重组等变更所做的工作。

这里介绍了变更管理为何如此重要的原因,以及使用变更管理实现ERP实施成功的六个关键。

1.优先考虑变更管理
变更管理-尤其是作为ERP实施的主要内容的变更管理-不会发生。

IT研究主管Travis Duncan表示:“ [ERP实施]确实是一种变革性变革,它不会自然而然地发生,也不会在没有先天的痛苦的情况下发生,而这种先天的痛苦使良好的组织变革管理实践能够将其最小化。”公司信息技术研究小组。“与典型的变更管理工作相比,有许多相互依存关系需要进行战略性的规划和管理,并且失误会浪费时间,财务资源和职业。”

这些失误的结果是,根据信息技术研究小组的研究,超过一半(55%)的ERP项目报告超出了预算,三分之二的企业实现了预期收益的不到一半。

但是,即使一切都经过计划,映射和良好执行,但是如果排挤文件,ERP项目也会失败。

“变更管理至关重要,因为在实施企业系统时,这并不意味着员工会使用它并发挥其潜力,这是一个大问题,”变更管理公司Deepak Lalwani&Associates负责人Deepak Lalwani说。以及专门从事ERP实施的业务转型咨询公司。“如果没有人使用该系统,那么拥有它是没有意义的,因此采用该系统至关重要。”

2.确保领导层的支持。
业务领导者必须积极主动并参与推出新的ERP系统,因为他们是最重要的变革支持者。

David Ogilvie Consulting的ERP顾问和负责人David Ogilvie说:“必须领导变革-公司高层领导的努力在很大程度上支持变革。” “如果缺少这一点,它将使变革的任务变得更加困难和容易。”

这还需要与有抵抗力的领导人打交道。

“人们认为,由于该项目获得批准,所以公司的领导者是团结一致的。但是,根据我的经验,推动变革的领导者渗透到整个组织中,一个反对者会破坏组织的适应能力,” Sarah Broyd说Clarkston Consulting的合伙人。

从一开始,高层管理人员并不是组织中唯一应该扮演积极角色的人员。业务线领导者也应如此。

通常,组织中负责进行更改或工作受更改影响的任何人都应从ERP项目开始就参与。

Topel说:“意识到(用户)正在思考,’对我来说有什么用?’。

3.解决员工的担忧和担忧
这句话可能是“熟悉会滋生轻视”,但是当涉及到变更管理时,更真实的说法是“即使工作不顺利,熟悉也会令人感到安慰。” 员工通常会觉得自己在当前系统中拥有一定的专业知识。即使现有的ERP系统(www.xberp.cn)需要解决方法,这些问题也是已知的。一个新的系统需要新的流程和行为,对于忙碌的工作人员来说,花时间学习一个可能不那么好的新系统的前景很难。变革制定者需要意识到并解决这些问题。

咨询公司Organized Change的执行合伙人戴维·乔德隆(David Chaudron)说:“有时您要求他们做的不仅是新的,而且现在他们是新手,而且缺乏信誉。” “管理层必须意识到,为了适应新的ERP,可能还需要更改组织结构,度量和薪酬。”

项目负责人可以从真正了解员工当前的工作方式以及新ERP系统将对他们进行哪些更改开始入手。然后,他们可以考虑使用新的ERP系统的好处,并真正将其推向市场。

Duncan说:“特别是在IT领域,项目计划通常只着眼于技术,而低估了导致用户采用的行为和文化因素。” “无论变更管理是针对特定项目还是连续的,灌输变更的欲望比应用特定的工具和技术更重要。”

情绪智力是成功进行变更管理的主要因素。

邓肯说:“说服人们进行变革需要一种柔和,富有同情心的方法,但不要误以为’软’就容易了。” “管理变革中的人民工作是目前最艰巨的工作之一,它需要一种具有不确定性,模棱两可和冲突的舒适感和能力。”

4.考虑过去变更的成功和失败
变更管理策略因业务目标和文化而异。

鉴于组织与变更弹性相关的优缺点是变更管理的重要因素。该组织还经历了哪些其他变化?领导者和员工如何妥善处理这些问题?他们对哪个做得不好?每个人都可以从这些课程中学到什么并应用于当前的ERP实施?

奥吉维说:“该组织过去成功变革的历史将对任何变革努力的成功程度产生重大影响。” “类似于以[或没有]获胜为习惯的体育运动,如果公司没有成功进行改变的习惯,这将大大增加成功实施ERP项目所需的精力。”

5.自定义最佳实践
无论首席信息官和其他领导者选择哪种策略,重要的是不要采用通用或千篇一律的方法。

LMA咨询集团(LMA Consulting Group)的创始人Lisa Anderson说:“不要将变更管理作为一组[通用的]最佳实践交流,会议和项目协议,”该公司是一家专门从事制造策略和端到端供应链转型的咨询公司。

相反,领导者可以制定定制的策略,说明每个利益相关者如何支持业务目标并吸引人们加入,Anderson说。

6.创建变更路线图
与许多复杂的工作一样,现实的ERP实施变更管理没有明确划分的阶段。尽管如此,创建路线图仍然很重要。

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