确保传统现代化成功的五种规划实践

尽管南边宣称数字业务的成熟已经到了一个临界点,但研究表明,许多CIO仍处于传统的现代化模式下,他们决定如何从内部数据中心中已有数十年历史的整体式系统过渡到可帮助他们的基于云的灵活解决方案在当今的数字时代竞争。

以我们合作的一家拥有60年历史的大型制造商的故事为例。他们拥有30年历史的ERP / MRP解决方案是用一种早期的编程语言编写的,至今仍在老化的内部中型系统上运行。几十年来一直对其进行定制,使维护复杂化。成本很高,并且集成具有挑战性。很难找到熟练的技术人员来支持这种包含“秘密调味酱”的应用程序,该应用程序已经使制造商的产品脱颖而出了数十年。

该公司希望实现现代化,因为潜在的好处是显而易见的。但是挑战也是如此!如果现代化战略失败,则有很多前进的道路,高度的复杂性,预算方面的考虑以及给企业带来巨大的风险。而且这家公司不是唯一的。许多CIO面临着类似的困境。

尽管在这种情况下没有针对企业的小巧路线图,但我已经确定了一些顶级规划实践,可以增加您实现传统现代化成功的机会。

1.从业务案例开始,然后让它推动路线图
这是重要的第一步。成功的IT现代化计划的负责人了解推动现代化的需求及其应带来的商业价值。他们可以清晰地了解企业的​​当前状况,并在五到十年内实现愿景。他们明确指出了组织可能面临的约束和风险。

他们还知道现代化路线图通常跨越数年,并且将需要就每个旧有组件做出许多决定。定义最佳的前进道路可能很棘手,而最成功的结果则取决于两个重要问题所驱动的决策:特定解决方案的现代化将如何促进公司的愿景,目标和宗旨?它将如何创造商业价值?为现代化建立一个以业务为中心的基础,为在旅途中做出明智的决策提供了一个框架。

2.建立有意义的指标
业务和技术(www.xberp.cn)交织在一起,并且两者都在迅速变化,这使得跨职能团队合作比以往任何时候都更加重要。尽管“按时,按预算且符合要求”的传统指标可以提供信息,但它们往往成为复选框,几乎不提供有关组织绩效的真正知识。在转型期间,成功的领导者将建立更具远见的指标计划,重点放在以下三个类别上:

业务成果:这些可以包括销售,收入,上市时间,市场份额和客户满意度数字。

团队和组织健康:这包括员工敬业度,文化变革,效率和效力,这些都是整体健康和福祉的关键指标。

交付绩效:这涉及过去的“按时,按预算,符合要求”以及附加的质量,可预测性和速度度量。

时代的变化要求对企业真正重要的新指标。

3.规划可能存在的遗留应用程序
通常,替换遗留组件是没有意义的,例如,当遗留解决方案支持业务下降时,或者在领导力的5至10年愿景中并不是优先考虑的一项。成功的领导者知道,这些古老的要素对于当今的企业仍然至关重要。他们计划时间了解支持这些解决方案所需的时间,并将其与其他更现代的解决方案集成,并通过移动其他应用程序可以更好地服务的功能来限制这些应用程序在组织中扮演的角色。一个很好的例子是报告/商业智能/分析解决方案的现代化:虽然较旧的整体式系统往往具有为特定部门而专门设计的有限的报告系统,

重要的是,成功的现代化领导者会在缺乏传统技能的情况下根据需要分配时间和资金来建立新的合作伙伴关系,以扩大团队。他们还制定了强有力的服务级别协议,以确保这些陈旧但仍至关重要的平台能够与时俱进。

4.创建可靠的过渡计划
技术大爆炸很少能顺利进行,常常会造成数年的纷争和痛苦,并使企业面临风险。成功的变革领导者理解这一点。他们将整体系统分解为功能组件,并逐步用新技术代替它们。他们计划并排运营的过渡期以及更高水平的发布后支持,以避免业务中断。他们确保所有团队都准备好支持新的解决方案,并且业务部门知道何时发生了什么,并确保制定计划切实可行地淘汰​​旧解决方案,从而实现从旧到新的平稳过渡。

5.优先考虑您的人员及其变更容忍度
每个组织对变更都有一定的容忍度。成功的领导者会花时间与各个级别的员工交谈,以实际的角度讨论变革的潜在影响。他们举行公司会议,午餐和学习,焦点小组讨论和一对一讨论,以阐明风险并获得缓解风险的见识。他们找到适合自己组织的步调,并根据所学知识计划变更管理活动。

他们还知道,管理现代化对人民的影响也许是他们面临的最艰巨的挑战。组织变革(新的或正在变更的部门,重新培训员工,不同的报告结构以及新增或淘汰的职位)都需要引起高度重视。成功的转型领导者会进行周密的计划投资。他们知道人是任何公司的命脉,员工应该受到尊重,尽职调查,并且对业务发展的方向和原因有清晰的了解。

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