知道你的库存

大型工程服务公司的首席财务官迈克(Mike)在上个季度财报电话会议上措手不及。他不仅坐拥50亿美元的存货,远大于其最接近的竞争对手以类似的利润率运作所需的存货,而且他也对如何在不中断服务水平协议的情况下快速减少存货没有任何答案。切碎的是在4个月内存入2亿美元的库存,以使流动资金在年底前与财务常识相符。

使用数据进行防守行动。

但首先; 他的组织如何最终陷入困境?正如我在之前的一篇文章中提到的那样,这主要是由并购所继承的历史IT包driven驱动的。但是,它也可以追溯到由极其苛刻的履行服务水平协议指导的库存策略。

简而言之,如果您继承了许多孤立的IT系统和流程,几乎没有数据治理,甚至没有数据治理,那么该表将很麻烦。除此之外,还需要根据即时补给来竞争大量零件,最终您将面临财务大决战。

迪斯科惊慌

现在,供应链负责人争先恐后地提出立即解决方案,以期在年底前使金融机构井然有序。这需要进行大量分析,并需要大量购买者,计划人员,财务分析师,合同经理等进行繁重的工作。所有这些功能都在解决“数据不协调”问题,这意味着他们对当前达成的共识几乎没有全面的了解。所有地区和所服务客户的库存状态,更不用说所有零件类别了。必须使用35个ERP系统,识别和协调数十万个SKU(又称零件编号),并更改采购,制造,补给和运输政策,这是一项艰巨的任务,尤其是在此时间表之下。

要启动此练习,需要将项目范围定为la Pareto原则。因此,需要将数据质量应用于六个最大的ERP系统及其管理最大的合同和区域的操作上最关键的部分。这意味着就零件号的唯一性,描述,成本中心,交货时间,物理特性(例如尺寸,应用和性能公差)而言,仅需要审核数千个SKU。随后是供应商数据,例如供应商名称,备用标识符等。最后,需要协调大约28个属性,以评估零件在过量供应的情况下是否不必要地在多个位置(通常是在同一仓库中)进行库存。

是的,手动计数仍在

过去,当我在仓库运营时,整个公司每年都会关闭一天,所有员工都参与了库存盘点。我们统计了从单个$ 500制动套件到单个垃圾桶中手工放置的数百个螺母的所有信息。作为买家,我们还必须进入仓库,通过目视检查,规格表和与供应商的电话交换来评估零件是否完全匹配。由于某些原因,这些日子仍在我们身边。

借助自动化并利用我们掌握的大量数据,采购流程现在可以在几秒钟内突出显示与另一供应商所需的匹配件或真实零件。库存管理屏幕显示所有地点的准确库存数量。供应链算法将根据工作指令降低缓冲水平或重新安排物料转移。

此外,现在可以重新运行历史支出报告,以说明更准确的购买模式和预测。有了这些知识,就可以与(替代)供应商重新谈判采购合同和服务水平,并且简化内部制造流程,以仅使用几天而不是几周的材料。确定重复的存放地点后,计划人员可以标记ERP库存,将其重新部署到其他地点,根据项目需要或到期日期进行报废或出售。

转向更“及时”的供应链模型可能会产生额外的运费和到岸成本,但是零件尺寸和操作特性的真实图片也可以通过避免不正确的处理,包装和运输来弥补。

不要只创建另一个数据孤岛

尽管与高度标准化和序列化的运营(例如,汽车和航空航天业)相比,工程公司的库存需求具有更多的可变性,但目标应该仅此而已。如果没有数据卫生并且不能在所有供应链接触点之间正确使用数据,就无法实现协同效应和效率来实现其他行业已经掌握的目标:利用数据来标准化操作以实现财务收益。

干净的零件数据集不仅可以用于在分析工具中做出正确的决策,还可以用于零件设计。它还可以确保每个供应链流程中的交易完整性。除了对营运资金的直接影响外,它还消除了昂贵且通常是人工的干预,人员扩充成本,商业和监管罚款,同时维持或提高了客户满意度和生命周期价值。这种“创新”的财务和运营价值也需要有效且反复地传达。

只有大规模提供这样一个干净的零件主数据集,才能智能地自动解决冲突,最重要的是要直观地将其用于价值链中的每个利益相关者,才能实现这一目标。没有后者,您只是站在另一个数据存储库中,它将向组织显示另一个观点。为了避免这种命运,并回到工程公司的示例中,我以这个故事作为开始,我们的首席财务官迈克(Mike)需要将此主视图插入他的组织流程中。只有连接起来,主数据的真正力量才能推动供应链的卓越发展。

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