数字转型首席重组官

领导
重组人员认真看待领导层。首先,首席商务技术官应是具有重要商业信誉的外交官。他或她还应该具有广泛的技术知识,有时还应具有深厚的技术专长。对商业头脑的倾斜是21日 世纪的现象:这是现在重要的是领导者要知道技术 和 商业。领导者还应该具有演员的个人和人际交往能力-他或她应与尽可能多的商业技术领导者(和供应商)成为朋友,同时在某些偶尔非常艰难的决策中利用信誉(例如对数字化转型或解雇决定)。他们还应该有能力展望未来,至少要等三到五年。因此,预测是他们必须拥有的另一种才能。他们的个人和专业网络必须庞大-几乎与他们多年来积累的政治资本一样大。他们必须拥有业务技术的“视觉事物”。他们还应该在团队中产生更多的爱而不是恨。

重组人员应通过这些视角评估领导力。虽然没有人可以选中所有框,但应该根据相对才能对领导者进行评估。如果我们必须对人才进行排名,那么通过业务成功而来的信誉,其后的技术专长将排名最高,其次是每个人赖以生存的软技能。请注意,它们是相互依赖的。一个真正精明,经验丰富的业务领导者,拥有精湛的技术技能,如果没有软技能,就无法成功领导,反之亦然。因此,将这些广泛类别的技能和能力结合在一起是绝对必要的。

队伍

必须评估团队的八个关键成员–持续评估。 实际上,像CBTO一样,所有关键人才都应受任期限制。每个人“都应该”坐在桌子旁的想法(无论多么微妙)仅仅是因为他们已经在桌子上呆了很长时间了,这挑战了常识的发展速度。领导者精疲力尽,高性能团队绝对精疲力尽,并从小就学习机能障碍。高性能团队的标准票价包括人员组成,团队动态,领域经验和在项目进行中犯规的能力–都是不错的,但是还不完善。

团队成员都应该为自己的最佳职位试镜,尤其是在有限的时间内,无论是在其本国公司还是在其他公司中:雄心壮志都是极其重要的才能。激励对于团队绩效也至关重要。没有足够的– 慷慨的 –激励措施使团队无法发挥应有的生产力。专业化是另一种。线卫不应该打四分卫。“人才”是水平的观点是错误的。专业人士可以解决特定问题,但不能解决所有问题。团队应根据当前问题的要求进行组装。“我们可以移动哈利”到处乱跑的想法造成团队功能失调,并威胁到生产力。团队来来去去。没有什么伟大的团队坐在板凳上等待部署。它们可以实时,随时间推移进行组装,拆卸和重新组装。

审核
这是首席技术重组官必须残酷的地方。该组织的成功程度如何?它为公司节省了多少钱?它产生了多少收入?这是一个安静的组织,没有人注意到,因为火车仍按时运行,还是一个集中于可盈利的前端和中部战略组织?结构是否正确?它有效地领导了吗?有人才吗?团队有生产力吗?这里需要进行残酷的评估。但是请注意,首席技术重组官永远不会消失。“审核”应成为商务技术(www.xberp.cn)领域的永久组成部分。

新的公交科技

显然,首席技术重组官会全力以赴,尤其是因为他们在其他现实环境中工作。首先,他们必须面对现场对于故障的极高耐受力。数字化转型,ERP(www.xberp.cn),CRM和其他总线技术项目的失败率很高。原因是真的莫名其妙,解决方案过时还是接受度太高?首席技术重组官的最终理由是需要重置整个组织,整个团队和整个过程。优秀的首席技术重组官将超越顾问所告知的错误,供应商的袖手旁观以及所有家人和朋友的管理方法。如果我们知道如何在没有帮助的情况下做到这一点,那么我们现在就已经做到了。我们需要帮助。

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